Синдром на оцелелите от съкращения

В днешни дни съкращения се случват в много организации и те се считат за един напълно приемлив инструмент за управление дори и в организации, които са икономически стабилни.
Редуцирането на работни места и длъжности в много случаи е в отговор на бързо променящите се технологии, нови пазарни изисквания и различна среда, в която компаниите се оказват.
В повечето случаи при съкращаване на работни места и длъжности в една организация, независимо от причините за това, фокусът се поставя само върху хората, които се съкращават и напускат организацията. В редица компании тези хора биват подпомагани по някакъв начин, който може да варира от подпомагащи срещи и насочване към преквалификация до изплащане на определени обезщетения.

Но ефектите от съкращенията се простират отвъд служителите, които са съкратени и това често остава извън фокуса.
Промените, които съкращенията оказват в работната среда на оставащите работници и служители в огранизацията са описани в литературата като “синдром на оцелелите от съкращения”. Много различни проучвания в сферата показват, че след съкращения, голяма част от служителите, които остават, т.е. “оцелелите”, започват да изпитват чувство за вина, стават самовглъбени, производителността им спада, намалява чувството им за ангажираност с организацията, а недоволството към ръководителите се увеличава.

Различни са дефинициите, които могат да се срещнат за описание на синдрома на оцелелите. Може би най-ясно той може да се опише като се отнесе до всички негативни ефекти, които “оцелелите” изпитват след една голяма организационна промяна, каквато са масовите съкращения в една организация. Синдромът на оцелелите освен това се отнася до начина, по който работниците и служителите реагират, когато много от колегите им, които може да са и техни приятели, са принудени да напуснат работното си място в организацията.

Симптомите на този синдром могат да бъдат разделени на четири групи от чувства:

• несигурност и страх
• фрустрация, гняв, негодувание
• тъга, депресивни състояния, чувство на вина
• чувство за несправедливост, предателство

Всички тези психологически състояния могат да влияят на поведението на работниците и служителите и нагласите им. Например, депресивните състояния пряко могат да са отговорни за мотивацията и представянето на даден служител. Чувството за несправедливост и предателство пряко може да е отговорно за нагласите и изпитваната удовлетвореност и ангажираност с организацията.

Оцелелите от съкращения изпитват апатия, неангажираност, липсва им доверие, чувстват се безсилни, нямат мотивация и ангажираността им с компанията е ниска. Безсилието, което изпитват и несигурността на работното място могат да причинят тежки реакции на стрес. Освен това, често след масови съкращения има промени и в работното натоварване и преразпределение на задачите, което от своя страна може да доведе до бърнаут и по-ниска производителност.

Изследователите в сферата предлагат различни обяснения за синдрома на оцелелите, като основно две са концепциите за обяснение на феномена на оцелелите от съкращения: това са концепциите за психологическия договор и изпитваната справедливост.
Психологическият договор е концепция, която се отнася до неписаната реципрочност на отношенията между работодател и служител. Психологическият договор предполага, че служителят дава своята лоялност, доверие и ангажираност към организацията в заманя на това, че организацията се грижи за служителя. Отношенията са реципрочни и служителят се стреми да поддържа баланса. Когато настъпи съкращаване, служителите смятат, че психологическият договор е бил нарушен от ръководството и за да възстановят баланса могат да променят поведението си и нагласите си. Тази промяна в поведението обаче може да бъде както продуктивна, така и деструктивна.

Втората концепция за справедливостта се отнася до две неща:
На първо място справедливостта на начина, по който ресурсите се разпределят между хората. Човешките същества се стремят да гарантират, че съотношението резултат/вложени средства е равно на съотношението резултат/вложени средства на останалите хора, с които се сравняват, в работна среда – това са техните колеги. Когато има съкращения, оцелелите започват да се сравняват с колегите си, които са били съкратени и започват да изпитват несправедливост, ако приемат, че има неравнопоставеност в съотношенията резултат/вложени средства.
На второ място от значение е справедливостта на процедурите, които се изпозват за съкращаването на работници и служители в дадена организация. Според редица проучвания, когато се възприема подхода на процесуална справедливост това намалява чувството на вина на оцелелите от съкращенията.

Няколко проучвания, свързани с резултатите от синдрома на оцелелите, показват, че организационният ангажимент е негативно свързан с тежестта на съкращенията.
Повечето от висшите мениджъри в тези проучвания съобщават, че техните служители имат нисък морал, страхуват се от бъдещи съкращения и нямат доверие в ръководството. В тези организации е липсвала добра комуникации по време на съкращенията и това е довело до повишения стрес на служителите и загубата на доверие към организацията. Ниският морал и липсата на доверие оказват вълнообразен ефект върху всички измерения и изследванията показват, че повечето оцелели от съкращеният имат намалени очаквания за бъдещето, което говори за ниска ангажираност с организацията.

Заключенията от изследванията относно справянето на оцелелите от съкращения са, че те се справят по десктруктивен начин не само за тяхната организация, но и за самите тях. Тези работници и служители, които изпитват синдрома на оцелелите не са склонни да поемат нито лични, нито организационни рискове, нямат нагласа за иновации, производителността им е ниска. Те или се дистанцират от съкратените служители или се идентифицират с тях, което от своя страна ги дистанцира от организацията.
Някои оцелели се опитват да намялят чувството си на вина, за това, че точно те са оцелели като увеличават производителността си. Други се опитват да убедят себе си,че тези, които са били съкратени са лоши. Чрез тези механизми в някои случаи несигурността на работното място, което оцелелите изпитват, води до повишена производителност, но почти винаги е придружена с нисък морал и ниска ангажираност.

Друг защитен механизъм, който е открит сред оцелелите е идентифицирането им с изпълнителната власт, възприемания агресор. (Синдрома на агресора). За кратък период това повишава самочувствието им и ги кара да се чувстват като победители и се засилва дистанцията им от колегите им, които са съкратени.

Проучванията върху синдрома на оцелелите показват, че проблемите не отшумяват сами и дори се засилват с времето, ако ръководството не предприеме никакви мерки.
Някои процедури се препоръчват за намаляване на негативните реакции на оцелелите. Те включват даване на ясни обяснения за причините за съкращенията, предоставяне на информация за обезщетенията и компенсациите, които са били дадени на съкратените, както и използване на процедурна справедливост при вземане на решенията кои служителите трябва да бъдат съкратени. Тази процедурна справедливост предполага реални и обективни критерии.
Една от препоръките е, че компаниите трябва да се отнасят справедливо към съкратените, за да се предотврати синдрома на оцелелите.
Ръководителите и мениджърите, заети в организациите със съкращения трябва да осъзнаят, че оцелелите също са са преживели травматично събитие, върху което те не са имали контрол и те се нуждаят от помощ и подкрепа, за да запазят ангажимента си към организацията.
Ръководителите трябва да осъзнаят необходимостта от политички за човешки ресурси, насочени към оцелелите в случаите на масови съкращения. Компаниите трябва да намерят начини за справяне с негативните ефекти от съкращенията и да подхранят доверието на останалите служители в тях, за да вярват, че психологическия договор е изпълнени и компанията се грижи за тях.
Организацията може да осъществи подкрепа по много различни начини – чрез ново проектиране на работните места, съобразено с новата среда като се използват стратегии за овластяване на служителите, за да им се възвърне чуството за контрол. Създаването на една бъдеща визия, с която оцелелите служители биха могли да се идентифицират също се препоръчва.