Как да наемаме успешни мениджъри

Толкова е писано за лидерската личност и стил и изключително наблягане на качествата на „харизматичния лидер“, че мениджърите по човешки ресурси са в опасност да пренебрегнат най-критичния фактор за успеха на един ръководител: неговата интелигентност, необходима за поста на ръководител.

Как би могла да се разпознае такива интелигентност?

В исторически план единствената надеждна мярка е стандартният тест за интелигентност, който по основателни причини вече рядко се използва в бизнес среда.
Има много академично брилянтни хора, които биха могли да постигнат впечатляващи резултати в диапазона на гениалността на теста за интелигентност, но които никога не биха могли да се справят като главен изпълнителен директор на дадена компания. Това не е изненадващо, тъй като тестовете за интелигентност се фокусират върху когнитивните умения, които са основни за успеха в училище, а не за успеха в бизнеса.
За да прогнозирате точно колко успешен ще бъде някой в ​​определена дейност, трябва да проучите когнитивните умения, които той притежава, които пряко засягат работното място:

Критично мислене

Хубаво е, когато лидерът е харизматичен и уверен, а страхотната автобиография може да разкаже много за знанията и опита на даден човек. Но това все пак  разкрива много малко за способностите на лидера в реалната бизнес среда. В продължение на много години учените по мениджмънт и практиците признават, че бизнес лидерите трябва да могат да мислят критично.

Нека да разгледаме представянето на Segway Human Transporter. Транспортното средство беше обявено от неговите изобретатели като катализатор за революция в човешката мобилност. Но въпреки шума, Segway получи хладен прием от потребителите и не промени градския транспорт. Можеха ли изобретателите да предвидят този резултат? Един критичен мислител можеше да анализира по следния начин:
Моторизираният скутер функционално е подобен на Segway, а като цена скутерите го превъзхождат.  Segway има две предимства: потребителите могат да стоят и балансират напълно изправени, докато транспортерът се движи или спира, и могат да се връщат назад. Основният въпрос обаче е: липсата на тези две функции попречи ли на скутера да бъде по-широко разпространен? Ако не, има малко причини да се очаква по-голямо търсене на Segway, отколкото е имало за скутера. Всъщност, поради драматично по-високата цена на Segway, може да има по-малко търсене.

Умовете зад Segway може да са  технологично брилянтни, но изглеждат донякъде наивни, когато става въпрос за бизнес.

Примерът със Segway е забележителен, защото разкрива фундаментален недостатък в бизнес плана на компанията. Но за да успеем да наемем потенциални бизнес звезди, трябва да разберем основните качества, които карат хората да вземат добри или лоши решения.

В училище учениците се фокусират върху предмети като история, математика, език и т.н. По подобен начин можем да идентифицираме предметите на изпълнителната работа и различния набор от способности, които мениджърът трябва да може да демонстрира във всеки. Цялата управленска работа попада в един от трите предмета: изпълнение на задачи, работа с и чрез другите и преценка за себе си и съответно адаптиране на поведението си.

Изпълнение на задачите.

Интелигентните ръководители вземат решения, използвайки набор от шест основни когнитивни умения. Сред тях са критично разглеждане на основните предположения и идентифициране на вероятни непредвидени последици.

През 80-те години на миналия век General Motors губи пазарен дял от по-ефективните си японски конкуренти и в същото време се бори с лоши трудови отношения. Тогавашният изпълнителен директор Роджър Смит разработва смел план за решаване на двата проблема и заменя почти цялата производствена сила на General Motors с роботика. Похарчва 45 милиарда долара за автоматизацията на завода – сума, която по това време би била достатъчна за закупуването на Toyota и Nissan. И въпреки това пазарният  дял и производителността на завода продължават да намаляват всяка година след автоматизацията. Роджър Смит не успява да постави под въпрос основното си предположение, че повече роботи се равняват на по-евтини коли. Преглед на лесно достъпни данни би разкрил, че машините водят до огромни капиталови разходи и изискват висококвалифицирани техници за поддръжка. Второ, автоматизацията може сериозно да ограничи гъвкавостта на завода и следователно способността му да променя продуктовите линии.

Работа с и чрез други.

Всяка дискусия относно „уменията“ на лидера обикновено се фокусира върху личността на този човек. Но в тази дискусия трябва да се фокусира върху  основни когнитивни умения, които позволяват на лидера да оцени и да се ориентира в сложността на междуличностните ситуации по интелигентен начин. Сред тях са признаването на основните планове на другите и разглеждането на вероятните ефекти от действията на даден човек.
Бившият главен изпълнителен директор на Boeing Фил Кондит е замесен в скандали, защото не успява да разбере на време, че търговците му използват неетични практики, за да постигнат поставените им бизнес цели. По-конкретно, той  не е разбрал, че техните основни бизнес програми всъщност могат да компрометират етиката на търговците. Старши членове на екипа му се включват в много съмнителни сделки и практики, които един по-социално осведомен главен изпълнителен директор би открил и би спрял рано.

Преценяване на себе си.

Ефективните ръководители трябва да имат критичен поглед върху тяхното собствено мислене и поведение. Това включва разпознаване на лични пристрастия или ограничения в  гледната точка и търсене на обратна връзка, която може да разкрие грешка в преценката и извършване на подходящи корекции. Ефективният лидер трябва да може да оцени своите идеи, да ги тества срещу тези на другите и да ги коригира, ако е необходимо. Неспазването на това може да направи една компания силно уязвима към промените на пазара.
През 90-те години на миналия век пазарът на Rubbermaid се промени драстично и търговците на дребно започват да изместват фокуса си от продажба на иновативни продукти към продажба на продукти с по-ниска цена. Тогавашният изпълнителен директор на Rubbermaid  твърдо игнорира екипа си, който се опитва да обясни промените на пазара. Той твърди, че клиентите просто трябва да бъдат обучени защо са необходими увеличения на цените. Неспособността му да гледа критично на собствените си пристрастия и ограничения го кара да обезцени оважната  информация, която другите се опитвали да предоставят.

Границите на IQ тестовете

Тестът за интелигентност не се използва широко като начин за идентифициране на най-добрите таланти (въпреки че играе непряка роля, тъй като компаниите могат да изберат да наемат хора с дипломи от елитни училища). Уменията, които тестовете за интелигентност оценяват, представляват част от съществуващите когнитивни способности на човек. Някои от измерените умения – като аритметика и пространствено разсъждение – нямат почти никакво отношение към управленската работа. Форматът също не е подходящ за бизнес. Ръководителите рядко се сблъскват с проблеми, които имат само един правилен отговор; нито пък имат възможност да изберат един отговор от няколко изброени варианта. Въпросите за IQ теста не оценяват практическите умения за мислене, необходими в бизнеса. Нещо повече, тези тестове са многократно обвинявани в расови и полови пристрастия.

Как тогава да изберем най-ефективните мениджъри?

Интервю за разузнаване
Най-често срещаната методология за интервюиране е „минало поведенческо интервю“, което включва въпроси относно опита на дадено лице при извършване на определени дейности – като управление на срокове или разрешаване на конфликти – но не включва лични въпроси. Тази форма на интервю се превърна в приетата най-добра практика през последните 30 години и всъщност  е добър предсказател за ефективността.

Изследване на професорите Хесус Ф. Салгадо и Силвия Москосо от университета в Сантяго де Компостела в Испания обяснява, че представянето на дадено лице по всеки въпрос от поведенческото интервю е доминирано от едни и същи три качества: опит, познания за работата и социални умения. Кандидат с дълга трудова история има много примери, от които да черпи, когато бъде помолен да разкаже събития, които могат да илюстрират конкретна компетентност.  И кандидат, който може да разкаже своите истории по положителен, симпатичен начин, има ясно предимство пред някой с по-ниски социални умения. Тъй като всеки въпрос в поведенческото интервю по същество оценява едни и същи качества, няма нужда от изтощителните сесии от по няколко часа, практикувани от много мениджъри днес. Те трябва само да зададат достатъчен брой въпроси, за да получат надеждна оценка за работния опит на кандидата, познанията за работа и социалните умения.

Въпреки предимствата си, поведенческите интервюта наистина установяват само минималните квалификации на кандидата; те не идентифицират големите таланти. Опитът на кандидата, например, очевидно е важен фактор за наемане на работа, но всички познаваме опитни ръководители, които не са особени таланти. По същия начин, да си симпатичен не означава, че притежаваш интелектуалните сили, за да бъдеш звезден лидер. Накратко, поведенческите интервюта измерват знанията, а не интелигентността.  Интелигентността е умението, с което някой използва знания за решаване на проблем. Въпросите за знания изискват хората да рецитират това, което са научили или преживели, докато въпросите за интелигентност изискват хората да демонстрират своите способности.

Най-добрият начин за измерване на интелигентността е да се използват въпроси, които изискват от кандидатите да демонстрират своите умения във формат на интервю. За да може подобна мярка да оцени интелигентността, тя трябва да повдигне въпроси и ситуации, с които кандидатът никога не се е сблъсквал. Колкото по-нова е ситуацията, толкова по-малко заучени знания могат да бъдат приложени и толкова повече когнитивни способности са необходими, за да се даде отговор. Въпросите не трябва да изискват специфична експертиза или опит в индустрията. Всяко знание,  което те изискват, трябва да бъде общо за всички ръководители. Само тогава мениджърът по наемане може да бъде сигурен, че различията между кандидатите за работа се дължат на разликите в тяхната интелигентност, а не в знанията им.  Въпросите не трябва да са предназначени да питат дали кандидатът притежава определено умение; те трябва да бъдат конфигурирани така, че кандидатът да трябва да демонстрира умението си в хода на отговора на въпроса.

Представете си, че искате да определите дали някой може критично да проучи различни варианти и да предвиди вероятни непредвидени последици. Вместо да помолите кандидата да разкаже случай, в който е направил някое от тези неща, вие трябва да представите базирана на факти ситуация, в която той ще трябва да приложи тези умения.

Да предположим, че искате да разберете дали даден кандидат има изпълнителната интелигентност, за да работи ефективно с и чрез други. Може да му представите следния сценарий:

Вие сте генерален мениджър продажби и маркетинг в „Риналди“. Вие сте в компанията само една година, когато един от старшите мениджъри – Аманда – иска да говори с вас за притесненията, които има относно начина, по който нейният пряк началник – Рик – комуникира с един от най-добрите клиенти на „Риналди“. От служителите на „Риналди“ се очаква да спазват йерархията и те трябва да изразят загрижеността си първо пред преките си ръководители. Как ще процедирате?

Кандидат, който отговори добре на този въпрос, ще осъзнае, че всъщност знае много малко за това какво се случва с клиента на „Риналди“ и защо Аманда е избрала да пренебрегне йерархията. Той ще балансира нуждите на различните заинтересовани страни – неговите служители, от една страна, и един от най-добрите клиенти на „Риналди“, от друга. Той ще разпознае вероятните последици от избрания от него начин на действие. Независимо дали той избере или не да се срещне с Аманда, Рик или и двамата, той ще се нуждае от солидна обосновка за избора си.

Няма един-единствен правилен отговор на тези въпроси, което подчертава съществената роля, която интервюиращият играе в насочването на процеса на оценяване. Тестът за изпълнителна интелигентност не измерва „абсолютното“ качество на решенията на кандидата, а по-скоро вероятността неговите умения за разсъждение и линии на разследване да го доведат до желан резултат. Различните кандидати могат да се справят с една и съща ситуация по различни начини и техните решения могат да бъдат еднакво успешни. Необходим е обучен интервюиращ, за да проучи логиката, залегнала в основата на всяко решение.